前幾天，阿里深藏了3年的項(xiàng)目， 新智造犀牛工廠 正式上線了。
它要做兩件事：
第一、以銷定產(chǎn)，做到小單快反，解決服務(wù)和成本難題。
第二、賦能服裝工廠，做到“合理安排產(chǎn)能”。
有人覺得這就是模仿當(dāng)初 Zara的“快反”模式 ，新瓶裝舊酒，阿里不是賦能，而是想整合產(chǎn)業(yè)上下游形成壟斷。
有人說這是阿里進(jìn)軍制造業(yè)，幫助中小企業(yè)完成數(shù)字化生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)升級。
那么，中國底層的服裝加工廠乃至低端制造業(yè)的困境有哪些？阿里的犀牛工廠能幫助中小企業(yè)解決這些困難嗎？位于底層代工、加工的勞動力型小企業(yè)如何轉(zhuǎn)型升級？
犀牛工廠是阿里新制造的嘗試，核心在于用數(shù)字化解決銷售到制造的關(guān)系。
從雙方模式的銜接來看，淘寶店需要多品種、少數(shù)量、快翻單、常上新的模式，滿足顧客更多選擇的要求，快速轉(zhuǎn)款的要求。
而生產(chǎn)廠商，希望少批次，大批量，這樣才能保持足夠的效率，而降低生產(chǎn)的成本。
少批次、大批量、少轉(zhuǎn)款可以讓制造廠商在供應(yīng)鏈端獲得更多的談判優(yōu)勢，在生產(chǎn)端能夠規(guī)模化生產(chǎn)，提升生產(chǎn)人員和設(shè)備的效率。
目前的數(shù)字化工廠更多解決生產(chǎn)過程數(shù)字化；解決生產(chǎn)訂單和供應(yīng)鏈銜接的問題。
但是如何把生產(chǎn)能力和零售端有效對接，這是一個(gè)更大的難題。
標(biāo)準(zhǔn)化批量、配件標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)業(yè)中，以及生產(chǎn)沒有進(jìn)行結(jié)構(gòu)化裝配的行列當(dāng)中，這種模式是可行的。
比如說汽車行業(yè)，配件的使用周期相對比較長，各種參數(shù)相對固定。
只需要在設(shè)計(jì)當(dāng)中考慮到通用尺寸做接口，在銷售端獲得訂單之后，進(jìn)行拆解成相關(guān)的配件，到生產(chǎn)端進(jìn)入生產(chǎn)線； 把供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)和供應(yīng)商對接，按照下單時(shí)間及時(shí)把產(chǎn)品配件送到生產(chǎn)線，按照生產(chǎn)周期，把產(chǎn)品通過物流交付給訂單客戶。
服裝行業(yè)的新制造，最困難的部分在于款式變動太快，物料變化太大，缺少標(biāo)準(zhǔn)配件和標(biāo)準(zhǔn)接口。
所有的縫紉大部分需要人工完成，所以這種新制造的部分銜接難度很大。
那么犀牛工廠的新制造能不能解決供需雙方的矛盾？用數(shù)據(jù)對接淘寶的小賣家和小工廠之間的銜接呢？
市場預(yù)測能力和清庫存能力是中小規(guī)模工廠所不具備的。每年有很多工廠都會因市場預(yù)測失誤而導(dǎo)致產(chǎn)品庫存積壓，欠錢甚至倒閉，我們每年都可以看到工廠主跳樓的新聞。
但再難的路總是要有人去走。
對于阿里來說，他們目前所表達(dá)的是真的想解決問題。特別是解決淘寶商家多樣化和定制化的問題，更加有針對性的服務(wù)客戶，而且借助于小工廠的低成本快速反應(yīng)，能夠?qū)崿F(xiàn)用戶在下單之后的快速交付。這樣一種解決方案，必須有人去嘗試和探索。
工廠經(jīng)營中最希望實(shí)現(xiàn)的是訂單化生產(chǎn)。減少庫存積壓和資金積壓，而且盡量減少訂單之間的銜接時(shí)間，可以讓生產(chǎn)設(shè)備和人工發(fā)揮更高的效率。
這些必須去跟前端的訂單，用數(shù)據(jù)把各個(gè)環(huán)節(jié)結(jié)合起來，同時(shí)跟后端的供應(yīng)鏈結(jié)合起來，犀牛智造并不是希望去進(jìn)入到制造行業(yè)當(dāng)中，而是給制造行業(yè)賦能。
首先，從服裝制造業(yè)提供從需求制造到供應(yīng)鏈高效數(shù)字化解決方案，打通工廠和淘寶店、阿里批發(fā)店之間的關(guān)系。
為工廠賦能的本質(zhì)目的還是增強(qiáng)淘寶天貓上的商家。 讓阿里巴巴的線上零售平臺有更強(qiáng)的競爭力， 能夠在與其他平臺競爭中留下更多優(yōu)秀的商家。
阿里旗下的電商平臺就是靠服裝起家的，通過犀牛工廠試水新制造，意味著 C2M 模式下的各類電商平臺正在全面融入工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。
中國的消費(fèi)正處于從“消費(fèi)普及 ”到“消費(fèi)升級 ”，再到現(xiàn)在處于“ 消費(fèi)分級 ”的時(shí)代。
“消費(fèi)分級 ”核心是 大規(guī)模個(gè)性化定制， 這也是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的主要應(yīng)用模式，阿里犀牛的 C2M的是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的重要應(yīng)用方向。
我總結(jié)有兩大特點(diǎn)：
一、基于大數(shù)據(jù)洞察消費(fèi)者需求和流行趨勢，凸顯大規(guī)模個(gè)性化定制的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用新模式。
C2M意思是顧客對工廠，允許消費(fèi)者參與到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)過程中，當(dāng)消費(fèi)者無法找到滿足自己需求的產(chǎn)品時(shí)，可以直接下單給企業(yè)進(jìn)行私人定制。
阿里犀牛工廠就是將服裝行業(yè)平均1000 件起訂、 15天交付的流程縮短為100 件起訂、 7天交貨。提供小單量、多批次的生產(chǎn)選擇，緩解中小服裝企業(yè)庫存壓力。
這種模式將消費(fèi)者規(guī)模巨大且相互割裂、零散的消費(fèi)需求整合在一起，以整體、規(guī)律、可操作的形式將需求提供給供應(yīng)商。從而將“零售”轉(zhuǎn)化為“集采”，提高工廠的生產(chǎn)效率和資產(chǎn)、資金周轉(zhuǎn)能力，消除庫存風(fēng)險(xiǎn)。
依托銷售環(huán)節(jié)的大數(shù)據(jù)去推動按需生產(chǎn)，將傳統(tǒng)的“ 生產(chǎn)-銷售 - 用戶” 供應(yīng)鏈模式； 演變?yōu)?/span> “ 用戶需求-銷售端反饋-生產(chǎn)-銷售-用戶 ”的模式，才能實(shí)現(xiàn)有效的資源供給。二、 解決服裝行業(yè)的用工荒的痛點(diǎn)。
中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展動力之一勞動力人口紅利已經(jīng)開始逐漸喪失。社會老齡化問題突出的同時(shí)，本就減少的年輕勞動力人口不愿意從事第二產(chǎn)業(yè)。 導(dǎo)致制造業(yè)成本顯著提升，過去的比較優(yōu)勢不斷減弱，制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級迫在眉睫。服裝行業(yè)同大多數(shù)傳統(tǒng)制造業(yè)一樣，是一個(gè)苦累且枯燥的行業(yè)，每天面對著機(jī)器從事重復(fù)的勞動，收入不高。 因此愿意從事服裝制造行業(yè)，乃至整個(gè)制造行業(yè)的年輕人越來越少。
如果能借助數(shù)字化手段把一個(gè)成熟的縫紉工序 拆分成若干個(gè)簡單的動作 ，由一些服裝生產(chǎn)的小白來完成；又能通過數(shù)字化及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)流程， 比如將吊掛衣架自動分配至相對空閑的工位，這樣才能提高產(chǎn)線工人的工作效率。這才是制造業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的根本痛點(diǎn)。
我們作為制造業(yè)“世界工廠 ”地位不再有，意味著什么？
阿里犀牛工廠，一己之力的示范效應(yīng)，中小企業(yè)能學(xué)的了嗎？
針對勞動力密集型企業(yè)，轉(zhuǎn)型升級與賦能的代價(jià)有多大，是以犧牲傳統(tǒng)為前提嗎？
如果改變注定是“ 傳統(tǒng)下的蛋 ”孵化出“智能制造2025黑天鵝” ，基因突變的負(fù)擔(dān)要如何解決？
康德說：“有兩樣?xùn)|西，我思索的回?cái)?shù)愈多，時(shí)間愈久，它們充溢我以愈見刻刻常新、刻刻常增的驚異和嚴(yán)肅之感，那便是我頭上的星空和心中的道德法律?！?/span>
短短數(shù)年，世界丟失了許多屬于它的本來面目。至于于今天的話題，我想我的態(tài)度是不置可否。
當(dāng)實(shí)體經(jīng)濟(jì)被虛擬經(jīng)濟(jì)摧毀殆盡，互聯(lián)網(wǎng)巨頭又以救世主的姿態(tài)來收拾殘局，我一點(diǎn)兒都不覺得驚訝。
許多還沒有成功的企業(yè)應(yīng)該明白，這個(gè)世界上只有時(shí)代的企業(yè)，決定一個(gè)企業(yè)最終高度的，并非起點(diǎn)而是拐點(diǎn)，機(jī)遇往往都在拐點(diǎn)出現(xiàn)。
重工業(yè)與輕工業(yè)之間，實(shí)體經(jīng)濟(jì)與虛擬經(jīng)濟(jì)之間，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)與市場經(jīng)濟(jì)之間都一樣。
三十年河?xùn)|三十年河西，70 年 “輪回 ” 不斷，偶然中有必然。
從看天吃飯到戰(zhàn)天斗地，再到尊重自然：一輪回。
從多子多福到計(jì)劃生育，再到放開生育：一輪回。
從公私合營到國有集體經(jīng)濟(jì)，再到混合所有制經(jīng)濟(jì)：一輪回。
一切圍繞共同人類的不同商業(yè)行為，與不同模式在不斷改寫。
不過是科學(xué)技術(shù)工具不斷變化的結(jié)果，更是當(dāng)時(shí)環(huán)境因時(shí)因地制宜的權(quán)宜之計(jì)。
當(dāng)企業(yè)經(jīng)營要外求，企業(yè)管理要內(nèi)應(yīng)。
當(dāng)昨天的道路成就昨天的他，明天的道路成就未來的你。
新瓶舊酒，穿新鞋走老路的要記住上面那些刻骨銘心的教訓(xùn)。
接下來，繼續(xù)加大自己的資源擴(kuò)展能力，無疑是最重要的事情。
個(gè)人使用價(jià)值的提升，或者說一個(gè)人的自我強(qiáng)大，仍然是關(guān)鍵。
每一家企業(yè)，都有行業(yè)的特殊性，具體問題具體分析，讓多數(shù)方式方法一刀切，當(dāng)然不可行。
企業(yè)行為引領(lǐng)還是跟從，盲目還是清醒；企業(yè)家手段堅(jiān)持實(shí)用而保守，還是采取激進(jìn)去冒險(xiǎn)，全看環(huán)境與條件。
成功都是水到渠成，兵敗垂成多因處心積慮。
透過現(xiàn)象看本質(zhì)， 一切依然是“ 贏者通吃 ”的故事，這故事每一天都在上演。
在混合所有制之下，有豬吃老虎的嫌疑。
在國進(jìn)民退的現(xiàn)實(shí)面前，市場經(jīng)濟(jì)暫時(shí)失去陣地，有窮途末路走到盡頭的困境。其實(shí)，許多事從一開始就已料到了結(jié)局。
往后所有的折騰，都不過只是為了拖延散場的時(shí)間，這時(shí)間，也不是哪個(gè)人就能說了算的。
你說呢？
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