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近日，中國工信部等15部門聯(lián)合印發(fā)《關(guān)于進(jìn)一步促進(jìn)服務(wù)型制造發(fā)展的指導(dǎo)意見》，大力推動(dòng)中國制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。

那么，中國制造業(yè)的服務(wù)化現(xiàn)狀如何？同國外發(fā)達(dá)國家的差距在哪？

我們企業(yè)遇到的困難是什么？是技術(shù)還是品牌？該如何解決呢？

作為制造業(yè)大國，我國制造業(yè)門類齊全、產(chǎn)業(yè)體系完備，擁有培育服務(wù)型制造的良好土壤；

其實(shí)在最近的十年時(shí)間，服務(wù)型制造已在我國不同行業(yè)逐漸落地生根。比如，在生產(chǎn)制造之前的協(xié)同設(shè)計(jì)和服務(wù)，也就是為配套商和集成商提供解決方案逐漸成為趨勢。

就像兆威機(jī)電跟華為協(xié)同設(shè)計(jì)5G基站的解決方案，通過網(wǎng)絡(luò)在線提交產(chǎn)品結(jié)構(gòu)要求，設(shè)計(jì)人員就可以進(jìn)行 3D模擬設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)“即見即所得 ”。

從制造業(yè)的發(fā)展趨勢來看，除了在前端的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)提供解決方案之外，在后端提供持續(xù)的服務(wù)，讓被服務(wù)對象獲得真正的價(jià)值。

比如說設(shè)備制造商在設(shè)備交付之后提供狀態(tài)感知、數(shù)據(jù)收集和提供動(dòng)態(tài)的服務(wù)支持，不僅給客戶提供持續(xù)的服務(wù)，帶來品牌的粘度。

同時(shí)對被服務(wù)對象來說，也愿意支付相應(yīng)的費(fèi)用去獲得這樣的服務(wù)，這是制造業(yè)提高自己的利潤率和獲得用戶持續(xù)的價(jià)值很重要的方式。 

不斷增加服務(wù)要素在投入和產(chǎn)出中的比重，從加工組裝產(chǎn)品為主向“制造 +服務(wù)”轉(zhuǎn)型，從單純出售產(chǎn)品為主向 “產(chǎn)品+服務(wù) ”轉(zhuǎn)變。

事實(shí)上，無論從經(jīng)濟(jì)學(xué)理論還是產(chǎn)業(yè)實(shí)踐來看，向服務(wù)型制造轉(zhuǎn)型都是傳統(tǒng)制造業(yè)拓展盈利空間、重塑競爭優(yōu)勢的一條必由之路。

從微笑曲線看，在價(jià)值鏈中，附加值更多體現(xiàn)在設(shè)計(jì)和銷售兩端，處于中間環(huán)節(jié)的生產(chǎn)附加值相對較低，服務(wù)型制造有助于企業(yè)向高附加值攀升；

從世界制造業(yè)發(fā)展實(shí)踐看，制造業(yè)服務(wù)化已是大勢所趨，一些著名制造企業(yè)的服務(wù)收入占比已經(jīng)超過了50%，通過拓展服務(wù)路徑，業(yè)務(wù)規(guī)模和效益實(shí)現(xiàn)了大幅增長。

在信息技術(shù)的快速發(fā)展下，對于傳統(tǒng)制造業(yè)中的發(fā)展開發(fā)、生產(chǎn)、交付的流程注入服務(wù)業(yè)發(fā)展模式中，我覺得有三個(gè)方向：

1、營銷服務(wù)化

2、數(shù)據(jù)服務(wù)化

3、培訓(xùn)服務(wù)化

舉兩個(gè)例子：2010年青島海爾深感家電行業(yè)利潤率低的危機(jī)，董事長張瑞敏提出了海爾轉(zhuǎn)型的想法。
這個(gè)想法在當(dāng)時(shí)非常創(chuàng)新。

在研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、營銷服務(wù)這樣一個(gè)完整的家電制造產(chǎn)業(yè)鏈中，海爾將逐漸淡出生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)，將其生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包。交給臺(tái)商這樣的專業(yè)代工企業(yè)去做，實(shí)現(xiàn)從制造型企業(yè)向營銷型企業(yè)的轉(zhuǎn)型，專注于研發(fā)、品牌、渠道和服務(wù)。

海爾還通過與一些家電產(chǎn)品制造商洽談，成立雙方合資的產(chǎn)品制造工廠，然后逐步退出這些合資公司，最終實(shí)現(xiàn)“ 服務(wù)型制造業(yè)模式 ”的運(yùn)營。

經(jīng)過一系列整合，海爾的產(chǎn)品毛利率從23.38%上升到 31%，在2019 年宏觀經(jīng)濟(jì)不理想的情況下也達(dá)到的 29.83%，上升幅度超過30% 。

第二個(gè)例子的主角大家也很熟悉。

1998年成立的南極人是一家傳統(tǒng)服裝公司，在它發(fā)展銷售渠道的過程中，發(fā)現(xiàn)了淘寶、天貓互聯(lián)網(wǎng)營銷平臺(tái)的巨大威力后。2008 年逐漸剝離了原來的生產(chǎn)，轉(zhuǎn)為給服裝制造業(yè)提供品牌營銷服務(wù)，最終在2015 年借殼上市。

從2019年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看，它的收入構(gòu)成有三塊——

1、原來的服裝銷售收入占比只有0.07%，利潤133.77萬

2、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)（天貓等）收入占比64.2%，利潤2.09億

3、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)（品牌授權(quán)、營銷）收入占比35.72%，利潤12.94億

這是一個(gè)典型的傳統(tǒng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型的案例！

從海爾、南極人的案例來看，核心在于企業(yè)要沉下心來，以往制造業(yè)要靠吃喝玩樂接訂單或者靠人力的低成本模式已經(jīng)不可持續(xù)。

轉(zhuǎn)型需要思考兩個(gè)事情

1、我們過去十年的核心優(yōu)勢是什么？

是專業(yè)技術(shù)、研發(fā)、成本控制能力，還是資源整合能力，還是新營銷能力，類似南極人互聯(lián)網(wǎng)營銷能力，我們可以總結(jié)一下過去做的好的點(diǎn)。